Зарубежный опыт программно-целевого бюджетирования
В ряде стран практикуется бюджетное планирование, ориентированное на результат, или программно-целевое бюджетирование, обеспечивающее соблюдение принципа подотчетности власти широкой общественности.
Суть программно-целевого бюджетирования состоит в том, что оно связывает произведенные расходы с ожидаемой отдачей от этих расходов, с их социальной и экономической эффективностью.
Международный опыт внедрения бюджета, ориентированного на результат (БОР), показывает, что в качестве инструмента отчетности органов государственного управления перед обществом применяется система индикаторов эффективности и результативности бюджета.
В каждой стране система программно-целевого бюджетирования имеет свои особенности, однако есть общие черты:
· система индикаторов и необходимость предоставления информации не закрепляются законом, однако существуют профессиональные объединения (ассоциации, советы и т.д.), рекомендации которых строго и неукоснительно выполняются всеми субъектами общественных финансов. Неисполнение требований и условий указанных организаций может повлечь за собой негативные последствия для региональных и местных администраций, поскольку общественное мнение формируется исходя из информации ассоциаций. В дальнейшем это может повлиять на количество голосов избирателей;
· все отчеты по системе индикаторов являются открытыми, публикуются СМИ и публично обсуждаются;
· установленные системы индикаторов служат инструментом отчетности администраций перед населением;
· результаты расчетов индикаторов эффективности и результативности применяются при дальнейшем планировании на будущий период.
1) Канада. С целью повышения эффективности деятельности местных органов власти, улучшения стандартов раскрытия информации и учета местных потребностей в 2000 году, Министерство по делам муниципалитетов провинции Онтарио инициировало создание муниципальной программы оценки результативности.
Программа включает получение данных от муниципальных органов для оценки результативности по девяти основным общественным услугам (водоснабжение, водоотведение, утилизация твердых отходов, землепользование, управление, дорожные работы, общественный транспорт, пожарная служба и полиция) - по 35-балльной шкале. Используемая аналитическая система позволяет оценить как экономическую эффективность (по стоимости), так и качество предоставления услуг. Разработка и использование стандартизированного набора оценок создает комплексный информационный ресурс, позволяющий муниципальным органам обмениваться сопоставимой информацией о результатах своей деятельности, а также опытом применения лучших/новых практик. Создавая инструмент для оценки и сравнения качества предоставляемых общественных услуг, эта программа способствует повышению ответственности местных администраций перед налогоплательщиками.
) США. В США можно выделить следующие этапы развития концепции и практики применения программно-целевого бюджетирования на федеральном уровне:
программно-целевой бюджет (Performance Budget (1949-1962)).
Разработанный формат представления федерального бюджета (получивший название «performance budget») был переориентирован с затрат государственных ресурсов на исполнение государственных функций, осуществление деятельности и достижение результатов. «Performance budget» должен был отражать не столько структуру расходов по видам затрат (оплата труда, закупка товаров, аренда помещений и т.д.), сколько ожидаемый результат от осуществления программ или исполнения конкретных государственных функций.
-
«планирование - программирование - бюджетирование» (Planning-Programming-Budgeting System (PPBS), предложенная в 1965 г.).
Основной целью PPBS являлось обеспечение оптимального распределения бюджетных ресурсов. Эта система была преемственна идеям «performance budget».
Необходимость перехода на новую систему была обусловлена рядом недостатков предыдущей: результатом излишней децентрализации процесса бюджетного планирования были ошибки в определении расходных потребностей и распределении бюджетных ассигнований между конкурирующими программами.
Также существенным недостатком было и ограничение горизонта планирования одним годом. PPBS позволяла сравнивать альтернативные способы выполнения поставленных задач и выбирать наилучший. Каждое федеральное министерство (ведомство) должно было проанализировать все выполняемые ими виды деятельности, сгруппировать их в программы, ориентированные на достижение определенных социально значимых целей, построить иерархию задач или мероприятий для достижения цели, довести иерархию до базовых элементов. Кроме того, требовалось оценить затраты на выполнение каждого элемента программ для дальнейшей оценки стоимости реализации программ в целом.
Управление по целям - Management by Objectives MBO, (период правления президента Р. Никсона).
Система MBO усилила степени ответственности всех сотрудников министерств за достижение целей, стоящих перед их организацией. При этом глава министерства/ведомства отвечал за достижение национальных целей, выдвинутых президентом, а сотрудники за реализацию отдельных задач, сформулированных ими совместно с руководителями, и направленных на достижение целей национального значения. Как и в ранее рассмотренных подходах, результат деятельности министерств определялся показателями объема предоставляемых ими услуг, однако в рамках MBO впервые была сделана попытка оценить социальную значимость достигнутых результатов. Необходимо отметить, что одной из главных трудностей при внедрении БОР является создание системы показателей социальной и экономической эффективности государственных расходов: